سزار گان (Cesar Gon) و برونو گویکاردی (Bruno Guicardi)، شرکت نوآوری دیجیتال CI&T را در سال ۱۹۵۵ و در سال‌های نخست انقلاب اینترنت، در شهر کمپیناس برزیل بنیان‌‌گذاری کردند. این شرکت، ابتدا کار خود را به‌عنوان مشاور توسعه نرم‌افزار شروع کرد، اما گویکاردی می‌گوید خیلی زود تکامل پیدا کردند و وارد مشارکت با شرکت‌های تکنولوژی برجسته در آمریکا شدند تا شرکت‌شان رشد کند. این کار یک موقعیت رقابتی قوی برای آنها در بازار برزیل ایجاد کرد و راه را برای همکاری با شرکت‌های آمریکایی هموار کرد.
یکی از برجسته‌ترین جنبه‌های سفری که CI&T به‌عنوان یک شرکت طی کرده، تعهد بنیان‌‌گذاران – که در رشته مهندسی کامپیوتر تحصیل کرده‌اند- به‌کارگیری متدولوژی‌های قوی در خدمات‌دهی به مشتری و رشد کسب‌وکار بوده است. این تعهد در دهه ۹۰ میلادی، به معنی به‌کارگیری یک فرآیند یکپارچه در استقرار نرم‌افزار و ترکیب متدولوژی‌های روز مطابق استاندارد صنعت بود که یک نمونه آن «مدل آبشاری» دانشگاه کارنگی ملون بود؛ مدلی که در آن فعالیت‌های پروژه به فازهای خطی متوالی تقسیم‌بندی می‌شود و هر فاز به نتایج فاز قبلی بستگی دارد.
این رویکرد پیچیده، بهترین جایگاه را برای CI&T در آمریکای لاتین به ارمغان آورد. در سال 2006، وقتی آنها مشاوره موفقی برای شرکت جانسون اند جانسون در برزیل انجام دادند، برای اولین بار وارد بازار آمریکا شدند؛ توسعه‌ای که موفقیت‌آمیز بود و فروش جانسون اند جانسون، در همان سال، از یک میلیون دلار به 6 میلیون دلار افزایش یافت و پای شرکت را به کشورهای دیگر هم باز کرد.
ظهور چابکی
در سال ۲۰۰۶ که شرکت از یک استارت‌آپ به یک شرکت مشاوره حرفه‌ای تبدیل شده بود، بنیان‌‌گذاران کم‌کم متوجه شدند تغییراتی بنیادین در صنعت آنها درحال رخ دادن است. در همان سال ملاقاتی نسبتا غیرمحترمانه با یکی از معاونان ارشد شرکت یاهو داشتند. این فرد که آمده بود تا CI&T را برای مشاوره ارزیابی کند، به آنها گفته بود: «شرکت و فرهنگ شما را دوست داریم، ولی می‌بینیم که از نظر فنی وحشتناک هستید. می‌خواهیم با شما همکاری کنیم، اما فرآیندهای شما افتضاح است.»
معاون ارشد یاهو برای اثبات حرف خودش بنیان‌‌گذاران CI&T را به یک آزمایش چهار ماهه با این غول اینترنتی دعوت کرد و از تقسیم تیم‌هایی با کارکردهای مختلف و عملکرد سریع بین کمپیناس و دفاتر مرکزی یاهو در سانی‌ول، کالیفرنیا استفاده کرد.
قرار بود CI&T با متدولوژی‌های نوظهور چابک آشنا شود و با اینکه نتایج آزمایش درهم بود، اما کیفیت برنامه‌ریزی بالا بود و اعضای تیم مدل جدید را دوست داشتند. بنیان‌‌گذاران CI&T جذب این پیشرفت‌ها شدند و مثل همیشه شروع به تحقیق و مطالعه آخرین مقالات در مورد پیشرفت‌های تکنولوژی کردند که بیشتر آنها در مورد تولید ناب و چابک بود. همان‌طور که گان اشاره کرده بود، مدل قبلی برای یک کارخانه نرم‌افزاری کارآیی خوبی داشت، اما برای ارائه نوآوری و خلاقیت یک چیز موقتی بود.
ظرف دو سال و با ورود به آمریکا، جایی که دیگر مدل‌های جدید پیاده می‌شدند، بنیان‌‌گذاران متقاعد شدند که دنیای پیشرفت به شکل بالا به پایین و آبشاری دیگر مربوط به گذشته است و هسته فعالیت خود را به سوی به‌کارگیری چابکی در مقیاس بزرگ تغییر دادند.
گویکاردی به یاد می‌آورد: «نگاه ما متعصبانه شده بود. تصمیم گرفتیم دیگر به شکل آبشاری کار نکنیم و در عوض چابکی را در دستور کار قرار دهیم. این اقدام جسورانه جواب داد. دنیای بازاریابی و تکنولوژی به نقطه مشترکی رسیده بود. مشتریان طرف حساب ما فقط مدیران IT نبودند، بلکه گفت‌وگو با مدیران عامل و مدیران ارشد بازاریابی را هم شروع کردیم.»
در اوایل دهه ۲۰۱۰ CI&T متحول و به یکی از موفق‌ترین ارائه‌دهندگان سرویس‌های چابک تبدیل شد، به‌طوری که «انجمن بین‌المللی حرفه‌ای‌‌های برون‌سپاری» آن را یکی از بهترین‌های دنیا معرفی کرد. این شرکت در ژانویه ۲۰۱۳ حدود ۱۶۰۰ کارمند داشت که ۸۹ درصد آنها در برزیل، 2 درصد در آمریکا و 9 درصد در سایر کشورهای جهان بودند.
دنیا دیجیتال می‌شود
در دهه ۲۰۱۰ و وقتی تکنولوژی دیجیتال به بخشی از زندگی هر روزه تبدیل شد، دنیای کسب‌وکار به تکامل خود ادامه داد. مشتریان CI&T که بیشتر آنها را شرکت‌های سنتی مثل تولیدکننده‌ها و بانک‌ها تشکیل می‌دادند، لازم بود بیشتر با تکنولوژی خو بگیرند و سریع‌تر خود را با چشم‌انداز رقابتی متغیر وفق دهند که این یعنی به دنبال شرکت‌های تکنولوژی بزرگ مثل آمازون و گوگل باشند تا از فعالیت‌های مدیریتی نوآورانه آنها درس بگیرند.
این اتفاق برای CI&T ناسازگاری فزاینده بین آنچه مشتریان می خواستند و آنچه آنها بیشتر وقت خود را صرف آن می‌کردند، ایجاد می‌کرد. گان به یاد می‌آورد: «در سال‌های اول دهه 2010 مدل ناب/ چابک، به‌خوبی از سازمان حمایت می کرد که دلیل اصلی آن اجرای مدل رهبری ناب قوی و شایسته‌سالاری بود که ما در سازمان ایجاد کرده بودیم. با این حال واضح بود که یک چیز جدید لازم است.»
در سال ۲۰۱۷ بنیان‌‌گذاران CI&T با کتاب «به سرعت/ رو به جلو: شرکت خود را برای آینده متناسب‌سازی کنید» اثر جولیان برکینشاو، استاد استراتژی و کارآفرینی مدرسه کسب‌وکار لندن و ژوناس ریدرستریل، نویسنده و متفکر مدیریت که مفهوم ادهوکراسی (adhocracy) را توسعه داد بود، آشنا شدند. این مفهوم اولین بار در سال ۱۹۶۸ و توسط وارن بنیس و فیلیپ اسلاتر مطرح شد. ادهوکراسی نقطه مقابل بوروکراسی است و هر ساختاری از سازمان را دربرمی‌گیرد که خطوط بوروکراسی موجود را برای بهره‌برداری از فرصت‌ها و دستیابی به نتایج قطع می‌کند.
کتاب سریع/ رو به جلو، با یک مقاله با عنوان «ادهوکراسی برای یک عصر چابک» که در فصلنامه مک‌کینزی به چاپ رسیده، شروع می‌شود. این مقاله سندروم «رخوت تحلیل» در عصر اینترنت را شناسایی کرده که می‌گوید جمع‌آوری هر چه بیشتر اطلاعات و سوگیری آزموده نشده به سوی شواهد منطقی و علمی، به بحث و گفت‌وگوهای بی‌پایان منجر می‌شود.
نویسندگان اشاره کرده‌اند که «این آسیب‌شناسی‌ها می‌توانند اثر زیان‌آوری بر عملکرد شرکت‌ها داشته باشند، به‌طوری که کیفیت و سرعت تصمیم‌گیری را پایین می‌آورند و برای ایجاد یک محیط عملیاتی راکد که در آن تفکر شهودی وجود ندارد خطر ایجاد می‌کنند. در نتیجه بسیاری از شرکت‌ها دچار سکون می‌شوند؛ حتی وقتی دنیای اطراف آنها به سرعت در حال پیشرفت است.»
قوانین ادهوکراسی
بنیان‌‌گذاران CI&T این جملات را با همه وجود درک کردند. ادهوکراسی آن دسته از مدل‌های کسب‌وکار را که ویژگی‌های زیر را دارند، متمایز می‌کند:
• عمل را نسبت به قدرت و دانش اولویت قرار می‌دهند.
• به جای اینکه به قوانین یا جریان ایده‌ها پایبند باشند، یک مشکل یا فرصت را سازماندهی می‌کنند.
• با آزمون و خطا تصمیم‌گیری می‌کنند، نه از طریق سلسله مراتب یا گفت‌وگو.
• به افراد با تعیین اهداف بلند‌مدت انگیزه می‌دهند، نه پاداش‌های غریزی یا تکمیل شخصی یک کار.
به‌طور خلاصه، مفهوم ادهوکراسی می‌گوید باید از بوروکراسی دور شد و به سوی روشی سیال‌تر و عمل‌محورتر برای کار کردن پیش رفت که این به تیم CI&T می‌خورد. گویکاردی توضیح می‌دهد: «نمی‌خواستیم در یک ساختار سفت و سخت گیر کنیم. ما یک ساختار سیال می‌خواستیم که بتوانیم با بازار حرکت کنیم. ما مدلی را نیاز داریم که در آن تیم‌ها کارآفرینانه و متمرکز بر فرصت باشند. همچنین مهم است که رهبری سازمانی را بیشتر اجرایی و به‌طور مستقیم وارد تیم‌های مشتری کنیم.»
گروهی از مدیران ارشد، برای اینکه بدانند چگونه مفهوم ادهوکراسی را در شرکت خود پیاده کنند، زمان صرف کردند و یکسری اصول را شناسایی کردند. این اصول بر سازماندهی فرصت‌ها و دانستن اینکه این فرصت‌ها زودگذر هستند، سرعت ضروری است، فعالیت‌ها باید شفاف باشند، مدیریت باید ملموس باشد و نظارت و مدیریت باید انعطاف‌پذیر باشد، مبتنی هستند. گویکاردی می‌گوید: «این روش فکر کردن، همچنین تاکیدی است بر اینکه برخی فعالیت‌ها هنوز از قوانین رسمی (یا همان بوروکراسی) یا تحلیل‌های عمیق (یا همان شایسته‌سالاری) منتفع می‌شوند. این موضوع به ما کمک کرد تا مدل ادهوکراسی خود را در حوزه‌هایی که بیشترین نیاز به آن وجود دارد متمرکز کنیم- جایی که واکنش‌پذیری و چابکی، کلید کار است.»
در مرکز این طرح پیشنهادی، تغییر ساختار واحدهای رشد که با مشتری مواجه هستند قرار داشت. هر کدام از این واحدها، از دو یا سه مدیر اجرایی و گروه کوچکی از مدیران ارشد تشکیل شده‌اند که همگی با مشتری سروکار دارند و طراحی آنها میان-کارکردی است و از افرادی تشکیل شده که مهارت‌های مختلفی دارند و با همکاری هم به حل مشکلات مشتری می‌پردازند.
این یعنی منحل کردن واحدها و بخش‌های کارشناسی و قرار دادن این افراد در واحدهای رشد. البته انجام این کار با نگرانی‌های زیادی همراه بود؛ به‌ویژه اینکه تفکیک گروه‌های متخصص که عملکرد خوبی داشتند، با ریسک همراه بود.
برای اینکه این امکان وجود داشته باشد که واحدهای رشد، برنامه‌های جاه‌طلبانه CI&T را ارائه کنند، رویکرد جدیدی نسبت به مدیریت عملکرد مورد نیاز بود: یکی از مدیران می‌گوید: «ما نمی‌خواهیم در تله بودجه‌بندی گیر کنیم. شرکت، متدولوژی OKR (مخفف اهداف، نتایج کلیدی) را با تقلید از شرکت گوگل، به کار گرفت. این مدیر توضیح می‌دهد: «برای هر نفر یک هدف بلند‌مدت در نظر گرفتیم. به‌عنوان مثال، اگر بخواهیم CI&T هر سال 25درصد رشد داشته باشد، از هر واحد رشد می‌خواهیم سعی کند این هدف را دو برابر در نظر بگیرد؛ یعنی 50 درصد در هر سال. واضح است که هیچ‌کس نمی‌تواند چنین هدفی را محقق کند؛ به همین دلیل است که نام آن هدف بلند‌مدت است.»
اجرای مدل مدیریتی جدید
در طول سال‌های 2018 و 2019، روش جدید و آزمایشی کار به تدریج به کار گرفته شد. اول در برزیل، سپس در آمریکا و آسیا. بخش عمده آن به خوبی و توسط افرادی اجرا شد که برای حس مسوولیت‌پذیری که به آنها واگذار شده بود، ارزش قائل بودند. اما به هر حال، کمبود یک قدرت رسمی برای برخی کارهای اجرایی حس می‌شد؛ به‌ویژه از طرف کسانی که حوزه‌های عملیاتی اصلی را مدیریت می‌کردند و حالا در تیم‌هایی مشغول بودند که بر مشتری متمرکز بود. تغییر نقش تعداد زیادی از افراد هم چالش‌های خودش را داشت. در برزیل، بیش از 2 هزار نفر از ساختارهای افقی جابه‌جا شده بودند و به واحدهای رشد جدید منتقل شدند. جای حدود 100 نفر در آمریکا تغییر کرد و انتقال این افراد به جاهای درست، با چالش‌های عملی مواجه بود.
در اوت 2019، مشخص شد که با وجود چالش‌های بزرگی که این تحول بنیادی و جامع به بار آورده، تعهد به مدل کسب‌وکار جدید، به ثمر رسیده است. CI&T در پنج سال گذشته، رشد سالانه 25 درصدی را ثبت کرده و تحولی که ایجاد شده، هم در داخل سازمان و هم از سوی مشتریان مورد استقبال قرار گرفته و رشد نوید بخشی در سال‌های آتی مورد انتظار است.
در ضمن جولیان برکینشاو، یکی از نویسندگانی که الهام‌بخش تحول دیجیتال CI&T بود، هنوز چیزی در مورد این سفر اعجاب‌انگیز نمی‌دانست تا اینکه کارولینا ووزیاک، مدیر وقت استراتژی تحول دیجیتال شرکت، طرحی نوشت و به او اطلاع داد که «ادهوکراسی» سازنده او چگونه به فلسفه‌ای برای تحول اخیر شرکت آنها کمک کرده است. سپس آنها به کمک هم، موردکاوی تحول CI&T را مستندسازی کردند. پروفسور برکینشاو می‌گوید: «یک موضوع که به‌طور خاص من را در مورد بنیان‌‌گذاران CI&T تحت تاثیر قرار داد، این است که آنها آماده تکامل دائمی شده‌اند. وقتی شرکت را تاسیس کردند، به استفاده از مدل سنتی آبشاری متعهد بودند و بدون شک، بخشی از دلیل موفقیت آنها، پایبندی به اصول اساسی بود. اما وقتی متوجه شدند دنیای اطراف آنها به سرعت درحال تغییر است، خیلی زود فهمیدند وقت آن رسیده که الگوی جدیدی داشته باشند و آنقدر شجاعت داشتند اصول حاکم را کنار بگذارند و به یک مدل جدید و بنیادی روی آورند.»
جنبه برجسته دیگری از داستان CI&T به کار بردن این روش در مقیاس بزرگ است، همان‌طور که برکینشاو می‌گوید: «مطمئنا این نوع تحول وقتی در مقیاس کوچک یا وقتی بخواهید چنین مدلی را از ابتدای کارتان شروع کنید، خیلی آسان‌تر است. اما وقتی به یک سازمان بالغ و تثبیت‌شده تبدیل شده‌اید، وضع فرق دارد. وقتی شرکت بزرگی هستید، قضیه پیچیده می‌شود. اجرای چنین چیزی در شرکتی با 3 هزار نیرو واقعا یک دستاورد بزرگ است.»
او می‌گوید: «شکی وجود ندارد که ادهوکراسی به‌عنوان یک مفهوم، مدلی است که وقت آن فرارسیده- نیاز به غیرمتمرکزسازی بنیادی، شناسایی فرصت‌های رشد جدید و مشتری‌محوری تا جای ممکن.»
حالا این سوال مطرح می‌شود: آیا ادهوکراسی، پایان داستان کسب‌وکار است، به‌ویژه با توجه به مناسب بودن آن برای دنیای پس از کووید- 19 مطمئنا، دنیای کار به شکلی که امروز می‌شناسیم، با ظهور اینترنت و نیروهای پرقدرت جهانی‌سازی که طی یک دهه گذشته یا بیشتر از آن، مجبور شده‌ایم خود را با آن وفق دهیم، تغییرات اساسی کرده است و قطعا تکامل آن به شیوه‌هایی که فعلا نمی‌توانیم آن را پیش‌بینی کنیم ادامه دارد.
به هر حال، همان‌طور که ادهوکراسی مشخص کرده، هیچ مدل واحدی که برای همه زمان‌ها و سازمان‌ها مناسب باشد وجود ندارد. سه نوع اصلی و متمایز مدل سازمانی – یعنی بوروکراسی، شایسته‌سالاری و ادهوکراسی- همگی دارای مزایا و معایب خودشان هستند که شرکت‌ها باید با توجه به شرایط خودشان، مدل مناسبی را انتخاب کنند و این شرایط دائما تغییر می‌کند. کلید کار برای کسب‌وکارها این است که خودشان را متناسب با آنها تغییر دهند.
London Business School
یک دیدگاه بنویسید